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        反过来讲，一线则会认为反正都是总部负责，自己也不用费力不讨好。

        此时责任问题变成大问题，组织出现僵化，甚至坏死，最终走向灭亡。

        把权利下放一线去，让最基层的指挥官来决定，这是一个很好的防止大公司病的方法。

        华为有个很有趣的理论，连长是少将，班长是中将，越基层的指挥官，能决定的事情就越多。

        而号称东倭经营之圣，开创两家世界五百强企业的稻城和夫，也有个很有意思的组织管理机制——阿米巴经营。

        阿米巴是一种单细胞的变形虫，它能适应坏境的变化迅速的繁殖和收缩组织细胞。

        稻城和夫将公司组织分为了一个千多个阿米巴，这种组织划分可以最大限度的释放员工的创造力，把大公司的规模优势和小公司的灵活优势两则揽于一身。

        不过，方法虽然好，但人也不可能一口气吃成个胖子，这些都需要慢慢来，一点点的改变。

        步子太大，那就扯到蛋了，只要坚持去做，成效慢一点，方辰完全是可以接受的。

        从华为1994年开始引进国际化管理开始算起，一直到2007年左右，花了十三年左右，华为的管理制度才慢慢变成了一个合格的全球化企业。

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