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        cmm3，已定义级，过程被描述，并且得到良好的理解；

        cmm4，已管理级，过程被测量并受控；

        cmm5，优化级，关注过程改进。

        除了评估系统、软件之外，很多时候这套模型可以用来评估一个人的思维结构，从而判断他是否能够获得晋升，甚至成为高管序列。

        就比如最近校内网闹出来的一件不小的纷争，导致5人辞职、3人被开除，争议性很大。

        事件的起因，是张绪豪成为校内网实际控制人后，要提拔一个校内团购副总监，候选对象是陈畅和刘豫东。

        两人都有过很出色的运营成功案例，一个负责化妆品，一个负责电子产品，都拿出过很漂亮的成绩单。

        但是，两人有不同的cmm等级。

        陈畅给出来的运营材料，以及晋级答辩上给出的说明都过于松散，只是对过去案例的描述，文档缺乏深度和思考性，缺乏总结和定义性的描述，这就是介于cmm1-cmm2之间，几乎没什么可重复性。

        刘豫东就不一样了，他参加的每一次团购运营，都会给出详细的流程文档，不仅有经验的总结，还把规律给总结了。下一次的团购活动运营时，依靠上一次文档的所有总结出来的规律往里套，发现全部应验！

        这也就意味着，类似项目的运营被归纳成公式一样的准则了。

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